Princípios da Transformação Digital

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 90 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 40 minutos.
• Actividade prática: 30 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Distinguir digitação, digitalização e transformação digital, dando um exemplo de cada.
• Identificar três mudanças institucionais que a transformação digital exige além da tecnologia.
• Nomear cinco tecnologias associadas à transformação digital e o problema que cada uma procura resolver.

Explicação

Transformação digital não é comprar equipamento nem pôr um formulário em linha. É a mudança na forma como uma instituição concebe, presta e avalia os seus serviços, usando meios digitais para servir melhor as pessoas. A tecnologia é o meio; o fim é o serviço.

Ajuda distinguir três degraus. Digitação é passar para o computador aquilo que estava em papel, mantendo o mesmo processo. Digitalização é usar meios digitais para executar o processo existente, poupando deslocações e tempo. Transformação digital é rever o próprio processo à luz daquilo de que a pessoa precisa, eliminando passos que só existiam por causa do papel.

Por isso a transformação digital toca em quatro camadas ao mesmo tempo: as pessoas e as suas competências; os processos e as regras que os sustentam; os dados e a forma como circulam entre serviços; e, por fim, a tecnologia. Quando só a última camada muda, o resultado costuma ser um serviço em linha que continua a exigir as mesmas idas ao balcão.

As tecnologias mais citadas neste domínio respondem a problemas diferentes. A computação em nuvem responde ao problema de ter capacidade de cálculo e armazenamento sem manter uma sala de servidores. Os grandes volumes de dados respondem ao problema de decidir com base em evidência e não em impressão. A inteligência artificial responde ao problema de tratar casos repetitivos em grande número e de encontrar padrões. A Internet das coisas responde ao problema de recolher informação do mundo físico sem alguém a registar à mão. A cadeia de blocos responde ao problema de garantir que um registo partilhado não é alterado sem rasto.

Nenhuma destas tecnologias resolve, por si, um processo mal desenhado. Automatizar um procedimento confuso produz confusão mais depressa. Daí a ordem de trabalho que este curso adopta: perceber o serviço, simplificar o processo, e só depois escolher a tecnologia.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

A certidão do Serviço Distrital de Ondela (cenário fictício)

O Serviço Distrital de Ondela emite uma certidão que exige três deslocações: uma para pedir, uma para pagar, uma para levantar. A direcção decide colocar o formulário em linha. Passados dois meses, as pessoas continuam a deslocar-se três vezes: preenchem em linha, mas ainda têm de levar o comprovativo em papel, pagar ao balcão e levantar presencialmente.

O formulário em linha foi digitalização, não transformação. A transformação começaria por perguntar porque é que são precisas três deslocações: o comprovativo existe porque os dois sistemas não comunicam; o pagamento ao balcão existe porque não há meio electrónico aceite; o levantamento existe porque a certidão precisa de carimbo húmido por exigência interna que ninguém reviu há anos.

Removidos esses três motivos, o serviço passaria a uma deslocação ou a nenhuma — sem que fosse preciso comprar mais tecnologia do que aquela que já existe.

Actividade prática

Tempo: 30 minutos de trabalho, individual, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escolha um serviço prestado pela instituição onde trabalha e que conheça bem.

Escreva, em três colunas, o que nesse serviço é digitação, o que é digitalização e o que seria transformação digital.

Para cada passo que classificou como digitação ou digitalização, escreva numa linha porque é que esse passo existe. Se não souber, escreva «motivo por apurar» — isso também é resultado.

Produto esperado: uma tabela de três colunas com, pelo menos, seis passos classificados e o motivo de cada passo que não chegou a transformação digital.

Síntese em leitura fácil

• Transformação digital é mudar o serviço, não só o equipamento.
• Digitação copia o papel. Digitalização acelera o processo antigo. Transformação digital pergunta se o processo ainda faz sentido.
• Mudam quatro coisas ao mesmo tempo: pessoas, processos, dados e tecnologia.
• Automatizar um processo mau dá um processo mau mais rápido.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 90 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 40 minutos.
• Actividade prática: 30 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Explicar por que razão a administração pública tem constrangimentos próprios que o sector privado não tem.
• Relacionar uma política pública de governo digital com uma decisão concreta de um serviço.
• Identificar três competências digitais que a equipa de um serviço precisa de ter.

Explicação

No sector público, o serviço não pode escolher os seus utentes. Não há segmento preferido nem cliente dispensável: quem tem telemóvel e quem não tem, quem lê com facilidade e quem não lê, quem vive na cidade e quem vive longe de uma antena. Esta é a primeira diferença com peso prático: uma solução que funcione apenas para parte da população não é uma solução aceitável.

A segunda diferença é a legalidade. Um serviço público existe porque uma norma o criou e define o que pode e não pode fazer. Mudar o processo significa, muitas vezes, mudar ou interpretar norma — e isso tem tempos e responsáveis próprios. Um projecto digital que ignore este percurso fica bloqueado a meio.

A terceira diferença é a prestação de contas. O sector público responde perante órgãos de controlo, perante o orçamento e perante o cidadão. Isto obriga a registar decisões, a manter rasto do que foi feito e a poder explicar o critério usado — exigência que condiciona, por exemplo, o uso de sistemas automáticos cuja decisão não se consegue justificar.

As políticas públicas de governo digital procuram dar coerência a estas peças: definem prioridades, normas comuns de interoperabilidade, requisitos de segurança e metas de competências. Para um serviço concreto, uma política só é útil quando se traduz numa decisão: que dados posso reutilizar de outro organismo, que norma técnica devo seguir, que formação a minha equipa tem direito a receber.

Competências digitais, aqui, não são só saber usar um programa. São, no mínimo, três: saber procurar e avaliar informação; saber tratar e proteger dados; e saber trabalhar com um serviço digital de ponta a ponta, incluindo o que fazer quando ele falha. Sem a terceira, a instituição fica dependente de quem instalou o sistema.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

A direcção provincial que quis reutilizar dados (cenário fictício)

Uma direcção provincial pretende deixar de pedir ao cidadão uma declaração que outro organismo já emitiu. Tecnicamente é simples: bastaria consultar o registo do outro organismo.

Na prática, a equipa descobre três questões antes de qualquer linha de código: se existe base legal para a consulta; se há norma técnica comum entre os dois sistemas; e quem responde se o dado consultado estiver errado.

A equipa decide avançar por fases: primeiro documenta a base legal com o sector jurídico, depois acorda o formato de troca com o outro organismo, e só então altera o formulário. O projecto demora mais três meses, mas não fica parado a meio.

Actividade prática

Tempo: 30 minutos de trabalho, em pares, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escolham um passo de um serviço que gostariam de eliminar.

Escrevam que norma, decisão ou prática interna sustenta esse passo. Se não souberem, escrevam quem na instituição saberia.

Escrevam o percurso mínimo para o eliminar: quem decide, que documento é preciso, e quanto tempo estimam.

Produto esperado: uma ficha de uma página com o passo, o seu fundamento (ou o responsável por o esclarecer) e o percurso de decisão em três etapas.

Síntese em leitura fácil

• O serviço público serve toda a gente. Não pode escolher os utentes.
• Mudar o serviço quase sempre implica mexer em normas ou em práticas escritas.
• É preciso poder explicar as decisões e guardar o registo delas.
• A equipa precisa de saber usar o serviço digital e de saber o que fazer quando ele falha.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 90 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 30 minutos.
• Actividade prática: 40 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Definir valor público e distingui-lo de poupança orçamental.
• Identificar, num serviço concreto, um impacto social, um impacto económico e um risco ético ou jurídico.
• Nomear dois impactos ambientais positivos e dois negativos da digitalização de um serviço.

Explicação

Valor público é o benefício que o serviço produz para a sociedade: tempo devolvido às pessoas, direitos efectivamente exercidos, decisões mais justas, confiança na instituição. Poupança é apenas uma das formas de valor, e nem sempre a mais importante. Um serviço que poupa dinheiro e afasta metade dos utentes destruiu valor público.

Os impactos sociais de um projecto digital repartem-se de forma desigual. Quem tem telemóvel, dados móveis e à-vontade com formulários ganha logo; quem não tem pode ficar pior do que antes, se o canal presencial encolher ao mesmo tempo. Por isso a pergunta útil não é «quantos passaram a usar o canal digital» mas «o que aconteceu a quem não passou».

Os impactos económicos incluem o custo de investimento, o custo de operação que fica para sempre, a poupança de deslocações para os utentes e os efeitos sobre quem presta serviços em redor do balcão. Muitos projectos comparam apenas o investimento e esquecem o custo de manutenção, que é recorrente.

Os aspectos éticos e jurídicos aparecem sobretudo em três pontos: que dados pessoais são recolhidos e para quê; quem decide e com que critério, em especial quando há apoio automático à decisão; e que rasto fica para permitir reclamação e revisão. Um sistema que não permita contestar uma decisão levanta um problema que é anterior à tecnologia.

Quanto ao ambiente, a digitalização tem dois sentidos. Do lado positivo: menos deslocações, menos consumo de papel, melhor planeamento de recursos com dados de utilização. Do lado negativo: consumo de energia dos centros de dados, equipamento que se torna obsoleto e produz resíduos eléctricos e electrónicos, e o custo ambiental de fabricar aparelhos novos. Sustentabilidade, neste contexto, é escolher soluções duráveis, reaproveitar equipamento e prever o destino do que é substituído.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

O atendimento que fechou às quintas-feiras (cenário fictício)

Um serviço municipal fictício lança o pedido em linha e, para libertar pessoal, fecha o balcão às quintas-feiras. Nos números internos, o projecto parece bem sucedido: pedidos em linha a crescer e fila mais curta.

Três meses depois, o serviço nota que baixou o número total de pedidos. A explicação provável é que uma parte das pessoas deixou de conseguir pedir, e não que deixou de precisar.

Neste cenário, o indicador que faltava era simples: número total de pedidos por mês, por canal, comparado com o período anterior. Sem ele, a redução de procura é lida como sucesso.

Actividade prática

Tempo: 40 minutos de trabalho, em grupos de três, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escolham um serviço em processo de digitalização.

Preencham uma grelha com quatro colunas: impacto social, impacto económico, risco ético ou jurídico, impacto ambiental.

Para cada coluna, escrevam quem ganha, quem pode perder e que indicador permitiria perceber se isso está a acontecer.

Produto esperado: uma grelha de quatro colunas, com pelo menos um indicador verificável por coluna e a identificação de quem pode perder.

Síntese em leitura fácil

• Valor público não é o mesmo que poupar dinheiro.
• Pergunte sempre o que acontece a quem não usa o canal digital.
• O custo de manter o sistema não acaba no dia em que ele arranca.
• Digitalizar pode poupar papel e deslocações, mas gasta energia e cria lixo electrónico.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 90 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 30 minutos.
• Actividade prática: 40 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Aplicar uma grelha de maturidade digital a um serviço, justificando cada nível atribuído.
• Distinguir maturidade de infra-estrutura de maturidade de processo e de dados.
• Produzir três prioridades a partir de um diagnóstico.

Explicação

Diagnóstico de maturidade serve para responder a uma pergunta prática: onde é que esta instituição está hoje, e qual é o passo seguinte realista? Não é uma classificação para comparar instituições nem um exercício de nota.

É útil avaliar por dimensões separadas, porque uma instituição pode estar avançada numa e atrasada noutra. Propomos cinco: infra-estrutura e conectividade; processos e simplificação; dados e interoperabilidade; pessoas e competências; e governação, isto é, quem decide e com que acompanhamento.

Para cada dimensão, quatro níveis chegam: inicial, quando depende de esforço individual; em desenvolvimento, quando há prática escrita mas não generalizada; estabelecido, quando é prática corrente e acompanhada; e optimizado, quando é revisto com base em dados. Atribuir nível sem justificação escrita torna o diagnóstico inútil três meses depois.

O erro mais frequente é medir só a infra-estrutura, porque é a dimensão mais fácil de contar. Uma instituição com bons computadores e processos por escrever está em nível inicial de processo, e é aí que o próximo investimento rende mais.

Do diagnóstico saem prioridades, não desejos. Uma prioridade útil tem três partes: o que muda, para quem, e como se saberá que mudou. Três prioridades bem escritas valem mais do que quinze intenções.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

Diagnóstico de um serviço distrital (cenário fictício)

Um serviço distrital fictício avalia-se assim: infra-estrutura em nível estabelecido, porque tem ligação estável e computadores suficientes; processos em nível inicial, porque cada técnico tem a sua forma de tratar o mesmo pedido; dados em nível inicial, porque o registo é feito em folhas de cálculo pessoais; pessoas em desenvolvimento, porque houve formação mas sem plano; governação em nível inicial, porque não há responsável identificado.

A leitura é imediata: comprar mais equipamento não é o passo seguinte. As prioridades saem das dimensões mais atrasadas — escrever o procedimento do pedido mais frequente, centralizar o registo e nomear um responsável.

Actividade prática

Tempo: 40 minutos de trabalho, individual, com validação em pares, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Avalie o seu serviço nas cinco dimensões, atribuindo um dos quatro níveis.

Escreva uma linha de justificação por dimensão, com um facto observável.

Formule três prioridades no formato: o que muda, para quem, como se saberá.

Produto esperado: uma ficha de diagnóstico com cinco níveis justificados e três prioridades no formato indicado.

Síntese em leitura fácil

• Diagnóstico serve para saber o passo seguinte, não para dar nota.
• Avalie cinco coisas em separado: equipamento, processos, dados, pessoas e quem decide.
• Cada nível precisa de uma justificação escrita.
• Uma prioridade diz o que muda, para quem e como se saberá.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 35 minutos.
• Actividade prática: 50 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Recolher informação sobre quem usa um serviço, usando pelo menos dois métodos diferentes.
• Descrever três perfis de utentes com necessidades distintas, incluindo barreiras de acesso.
• Distinguir o que as pessoas dizem do que as pessoas fazem.

Explicação

Desenhar um serviço sem conhecer quem o usa é desenhar para a pessoa que o desenha. A primeira tarefa é, por isso, recolher informação sobre os utentes reais: quem são, o que precisam de resolver, o que já tentaram, o que os impede.

Dois métodos simples chegam para começar. Conversa estruturada: dez a quinze perguntas abertas, feitas a pessoas que acabaram de usar o serviço, no próprio local. Observação: estar ao lado de quem usa o serviço e registar o que acontece, sem ajudar nem corrigir. Os dois em conjunto valem mais do que qualquer um isolado, porque as pessoas descrevem mal aquilo que fazem por hábito.

Um perfil de utente útil não é um retrato demográfico. É a combinação de uma necessidade, de um contexto e de uma barreira: «precisa da certidão para a matrícula do filho, só pode vir de manhã, não tem dados móveis». Três perfis diferentes chegam para expor a maior parte dos problemas de desenho.

As barreiras de acesso devem ser tratadas com o mesmo cuidado que as funcionais: literacia, língua, visão, audição, mobilidade, custo dos dados móveis, distância, e o simples receio de errar num formulário oficial. Uma barreira que não é registada não é resolvida.

Finalmente, registe sempre a origem da informação. «Achamos que as pessoas preferem» não é informação; «de quinze pessoas ouvidas na segunda-feira, onze disseram» é informação, com o seu limite reconhecido.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

O que a observação mostrou e a conversa não (cenário fictício)

Numa recolha fictícia, treze das quinze pessoas ouvidas disseram que preenchiam o formulário sozinhas. A observação mostrou que nove pediram ajuda a alguém na fila ou ao segurança.

Não se trata de as pessoas mentirem: pedir ajuda numa fila é banal e não fica na memória como dificuldade. A equipa concluiu que o formulário exigia apoio na prática, e reescreveu as três perguntas onde a ajuda era pedida com mais frequência.

Actividade prática

Tempo: 50 minutos de trabalho, individual, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escreva um guião de dez perguntas abertas para utentes do seu serviço.

Escreva uma grelha de observação com cinco comportamentos a registar.

Descreva três perfis de utentes do seu serviço, cada um com necessidade, contexto e barreira.

Produto esperado: guião de dez perguntas, grelha de observação com cinco itens e três perfis descritos em três frases cada.

Síntese em leitura fácil

• Fale com quem usa o serviço e observe o que faz.
• O que as pessoas dizem nem sempre é o que fazem.
• Um perfil útil junta necessidade, contexto e barreira.
• Registe sempre de onde veio a informação.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 35 minutos.
• Actividade prática: 50 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Mapear a jornada de um serviço público do primeiro contacto ao resultado.
• Identificar pontos de fricção e o seu custo em tempo e deslocações para o utente.
• Propor duas melhorias de baixo custo a partir do mapa.

Explicação

A jornada é a sequência daquilo que a pessoa faz, desde o momento em que percebe que precisa do serviço até ao momento em que tem o resultado na mão. Inclui passos que a instituição não vê: procurar informação, pedir dinheiro emprestado para o transporte, faltar ao trabalho, voltar no dia seguinte.

Mapear é registar cada passo com quatro colunas: o que a pessoa faz, com quem interage, quanto tempo demora e o que pode correr mal. O mapa revela quase sempre que a maior parte do tempo do utente é passada à espera ou a deslocar-se, e não a ser atendida.

Ponto de fricção é um passo que consome tempo ou provoca desistência sem produzir valor. Exemplos comuns: informação contraditória à entrada, documentos exigidos que a instituição já possui, horários que obrigam a faltar ao trabalho, e a exigência de voltar apenas para levantar.

Nem todos os pontos de fricção exigem tecnologia. Colocar informação correcta à entrada, aceitar cópia digital de um documento, ou avisar por mensagem que o processo está pronto são melhorias de baixo custo com efeito imediato na jornada.

O mapa serve também de instrumento de prestação de contas: permite mostrar, antes e depois, o número de deslocações e o tempo total exigido ao utente. É uma medida simples, compreensível para qualquer pessoa e difícil de contestar.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

Onze passos, três deslocações (cenário fictício)

O mapa de um serviço fictício revelou onze passos e três deslocações. Dos onze, quatro existiam para confirmar informação que a instituição já tinha em sistema.

A equipa eliminou dois desses passos sem qualquer alteração informática, bastando uma instrução interna. Os outros dois exigiam ligação entre dois sistemas e foram registados como projecto a médio prazo.

O resultado no mapa foi passar de três deslocações para duas, com um ganho estimado de uma manhã de trabalho por utente.

Actividade prática

Tempo: 50 minutos de trabalho, em grupos de três, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Mapeiem a jornada de um serviço, do primeiro contacto ao resultado, com as quatro colunas indicadas.

Assinalem os pontos de fricção e estimem o tempo perdido em cada um.

Proponham duas melhorias que não exijam software novo.

Produto esperado: mapa de jornada com todos os passos, pontos de fricção assinalados, e duas melhorias de baixo custo com o ganho estimado.

Síntese em leitura fácil

• A jornada começa antes de a pessoa chegar ao balcão.
• Registe o que a pessoa faz, com quem fala, quanto demora e o que pode correr mal.
• Muitos passos existem só por hábito.
• Há melhorias que não precisam de tecnologia nenhuma.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 35 minutos.
• Actividade prática: 50 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Aplicar três critérios de simplificação a um procedimento.
• Eliminar ou fundir pelo menos dois passos de um processo, justificando.
• Explicar por que razão simplificar antes de digitalizar reduz custo e risco.

Explicação

Digitalizar um processo cristaliza-o. Cada passo torna-se um ecrã, cada exigência torna-se um campo obrigatório, cada excepção torna-se código. Se o processo estava confuso, a confusão passa a estar escrita em sistema e fica mais cara de corrigir.

Três critérios chegam para simplificar a maior parte dos procedimentos. Primeiro: este passo produz decisão? Se ninguém decide nada com a informação recolhida, o passo é candidato a eliminação. Segundo: a instituição já tem este dado? Se tem, pedi-lo de novo é transferir para o utente um custo que é interno. Terceiro: este passo protege alguém de um risco real? Se sim, mantém-se, mas escreve-se qual é o risco.

Fundir passos é muitas vezes mais viável do que eliminar: um único momento de entrega em vez de dois, uma verificação no acto em vez de uma verificação diferida. A pergunta é sempre a mesma: o que é que isto custa à pessoa que está do outro lado.

A simplificação tem um limite legítimo: controlo interno e prestação de contas. O objectivo não é remover verificações, é remover verificações que não verificam nada. Por isso todo o passo mantido deve ter escrito o risco que cobre — se não se consegue escrever, provavelmente não cobre nenhum.

Finalmente, simplificar antes de digitalizar reduz o custo do projecto: menos ecrãs, menos campos, menos regras, menos manutenção. É a decisão que mais poupa dinheiro em todo o percurso, e não custa nada além de tempo de análise.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

O campo que ninguém lia (cenário fictício)

Num formulário fictício com vinte e dois campos, a equipa perguntou, campo a campo, quem usava aquela informação. Nove campos não tinham utilizador conhecido.

Três foram eliminados de imediato. Quatro ficaram em suspenso à espera de confirmação de outro sector. Dois eram exigência de um relatório trimestral e mantiveram-se, com o motivo escrito ao lado.

O formulário passou a dezanove campos antes de qualquer trabalho informático, e a decisão ficou documentada para quem vier depois.

Actividade prática

Tempo: 50 minutos de trabalho, individual, com revisão cruzada em pares, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escolha um formulário ou procedimento do seu serviço.

Aplique os três critérios a cada passo ou campo e classifique: eliminar, fundir, manter.

Para cada passo mantido, escreva numa linha o risco que ele cobre.

Produto esperado: lista de passos classificados com, no mínimo, dois passos eliminados ou fundidos, e o risco escrito para cada passo mantido.

Síntese em leitura fácil

• Simplifique antes de digitalizar. Depois fica mais caro.
• Pergunte: alguém decide alguma coisa com isto?
• Não peça o que a instituição já tem.
• Se mantém um passo, escreva que risco ele evita.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 35 minutos.
• Actividade prática: 50 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Distinguir dado pessoal de dado não pessoal num formulário concreto.
• Aplicar o princípio da recolha mínima e o da finalidade a um serviço.
• Identificar três medidas básicas de segurança ao alcance de um serviço sem equipa informática própria.

Explicação

Dado pessoal é qualquer informação que permita identificar uma pessoa, directamente ou por cruzamento. O nome é evidente; o número de um processo associado a uma morada também é. O critério prático é perguntar: com esta informação e as outras que temos, consigo chegar a uma pessoa concreta?

Dois princípios orientam a recolha. Recolha mínima: pede-se apenas o que é necessário à finalidade declarada. Finalidade: o que foi recolhido para uma coisa não é usado para outra sem fundamento. São princípios simples de enunciar e exigentes de cumprir, porque a tentação de recolher «porque pode vir a ser útil» é permanente.

Segurança, num serviço sem equipa informática própria, começa por três medidas ao alcance de qualquer direcção. Primeira: controlo de acesso — cada pessoa tem a sua conta, ninguém partilha palavra-passe, e o acesso é retirado quando alguém muda de funções. Segunda: cópias de segurança verificadas — uma cópia que nunca foi restaurada não é uma cópia. Terceira: registo de quem acedeu a quê, para permitir apurar responsabilidade.

A estas acresce uma quarta, comportamental e das mais eficazes: não enviar listas de dados pessoais por canais pessoais de mensagens, nem guardá-las em aparelhos particulares. A maior parte das fugas de informação em serviços pequenos não resulta de ataque técnico, mas de conveniência.

Quando se recorre a serviços na nuvem, acrescem três perguntas ao contrato: onde ficam os dados, quem lhes pode aceder do lado do fornecedor, e como são devolvidos ou apagados no fim. Não são questões técnicas, são questões de contrato, e devem estar escritas antes da adesão.

Nota de enquadramento: os requisitos legais aplicáveis à protecção de dados devem ser confirmados com o sector jurídico da instituição. Esta lição apresenta princípios e boas práticas, não constitui parecer jurídico.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

A lista que circulou por mensagem (cenário fictício)

Num cenário fictício, uma técnica envia por aplicação de mensagens a lista de inscritos, com nomes e contactos, para um colega que estava fora do serviço. É rápido e resolve o problema do dia.

A lista fica guardada em dois telemóveis pessoais e numa cópia automática da aplicação. Quando um dos telemóveis é vendido, ninguém sabe dizer onde está a lista nem quem lhe acedeu.

A falha não foi técnica. Foi a ausência de um canal interno tão cómodo quanto o pessoal — e é aí que a solução tem de ser procurada.

Actividade prática

Tempo: 50 minutos de trabalho, em pares, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Peguem num formulário do serviço e assinalem que campos são dados pessoais.

Para cada campo, escrevam a finalidade e quem precisa de lhe aceder.

Escrevam três medidas de segurança que a vossa direcção consegue adoptar este mês, sem orçamento novo.

Produto esperado: formulário anotado com campos de dados pessoais, finalidade e acessos, mais três medidas exequíveis com responsável e prazo.

Síntese em leitura fácil

• Dado pessoal é o que permite chegar a uma pessoa.
• Peça só o que precisa e use só para o que declarou.
• Cada pessoa com a sua conta. Não partilhe palavras-passe.
• Não guarde listas de pessoas em telemóveis pessoais.
• Uma cópia de segurança que nunca foi testada não conta.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 25 minutos.
• Actividade prática: 60 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Traduzir um diagnóstico num plano com três objectivos e prazos.
• Aplicar dois critérios de priorização a uma lista de iniciativas.
• Identificar dependências e riscos de cada iniciativa escolhida.

Explicação

Estratégia, aqui, é a escolha do que não se vai fazer este ano. Instituições com quinze projectos simultâneos costumam concluir poucos; a limitação raramente é de ideias, é de atenção da direcção e de pessoas disponíveis.

Dois critérios de priorização bastam e são defensáveis perante terceiros. Primeiro: valor para o utente — quantas pessoas beneficiam e quanto lhes é devolvido em tempo ou em acesso. Segundo: exequibilidade — depende de nós ou de terceiros, exige norma nova, exige orçamento novo, exige competência que não temos. Cruzados, os dois critérios produzem uma ordem que se explica em duas frases.

Um plano útil cabe numa página: três objectivos, cada um com resultado esperado, responsável, prazo e indicador. Planos extensos protegem quem os escreve e não ajudam quem os executa.

Dependências devem ser explícitas: iniciativa que depende de outro organismo, de aquisição, de alteração de norma ou de formação prévia. A dependência não impede o arranque, mas determina por onde se começa: normalmente pelo pedido formal que tem o prazo mais longo.

Riscos registam-se com a mesma disciplina: o que pode correr mal, qual é o sinal de que está a correr mal, e o que se faz nesse caso. Três riscos bem acompanhados valem mais do que uma matriz com trinta.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

Quinze ideias, três decisões (cenário fictício)

Uma direcção fictícia lista quinze iniciativas. Ao cruzar valor com exequibilidade, sobram três: reescrever a informação à entrada do serviço, eliminar a exigência de um documento interno e nomear responsável pelo registo de dados.

As três dependem apenas da própria direcção, custam tempo e não orçamento, e produzem efeito em semanas. As restantes doze ficam numa lista datada, para reavaliação no trimestre seguinte — não são apagadas, são adiadas com registo.

Actividade prática

Tempo: 60 minutos de trabalho, em grupos de três, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Partindo do diagnóstico do módulo 1, listem oito iniciativas possíveis.

Classifiquem cada uma quanto a valor para o utente e exequibilidade, numa escala de três níveis.

Escrevam o plano de uma página com as três escolhidas: resultado, responsável, prazo, indicador, dependências e riscos.

Produto esperado: plano de uma página com três objectivos completos e a lista datada das iniciativas adiadas.

Síntese em leitura fácil

• Estratégia é decidir o que não se faz este ano.
• Escolha pelo valor para o utente e pela exequibilidade.
• O plano cabe numa página: resultado, responsável, prazo, indicador.
• Escreva as dependências e comece pelo pedido mais demorado.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 25 minutos.
• Actividade prática: 60 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Distribuir responsabilidades de um projecto digital por papéis definidos.
• Identificar lacunas de competências da equipa e a forma de as cobrir.
• Explicar a diferença entre responsável pelo serviço e responsável pelo sistema.

Explicação

Projectos digitais falham mais por falta de dono do que por falta de tecnologia. É preciso distinguir dois papéis que frequentemente se confundem: o responsável pelo serviço, que responde pelo resultado para o utente e decide regras; e o responsável pelo sistema, que responde pelo funcionamento técnico. Quando os dois são a mesma pessoa, ou quando não existe o primeiro, as decisões de serviço passam a ser tomadas por critério técnico.

Quatro papéis chegam para a maior parte dos casos: quem decide, quem executa, quem é consultado e quem é informado. Escrever isto para cada decisão importante evita a paralisia de espera mútua e o seu contrário, a decisão tomada por quem não tinha mandato.

As competências necessárias dividem-se em três grupos: competências de serviço, como conhecer o procedimento e a norma; competências de dados, como saber registar, verificar e interpretar; e competências digitais de base, comuns a toda a equipa. A lacuna mais frequente é a segunda e a menos reconhecida também.

Cobrir uma lacuna nem sempre é formar. Pode ser contratar apoio pontual, partilhar competência com outro organismo, ou simplificar o processo até ao ponto em que a competência deixa de ser necessária. A última opção é a mais barata e a mais esquecida.

Finalmente, a dependência de um único fornecedor ou de uma única pessoa é um risco de continuidade. O mínimo exigível é documentação escrita do que existe, acesso administrativo em posse da instituição e mais do que uma pessoa capaz de executar cada tarefa crítica.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

O sistema que só uma pessoa sabia usar (cenário fictício)

Num serviço fictício, apenas um técnico sabia gerar o mapa mensal a partir do sistema. Durante a sua ausência de duas semanas, o mapa não foi produzido e a direcção decidiu sem dados.

A resposta adoptada teve três partes: escrever o procedimento em duas páginas, formar uma segunda pessoa, e guardar as credenciais administrativas em cofre da instituição e não com o técnico.

Nenhuma das três exigiu investimento; exigiram decisão e uma manhã de trabalho.

Actividade prática

Tempo: 60 minutos de trabalho, individual, com discussão final, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Escolha uma das três iniciativas do plano da lição anterior.

Preencha uma matriz de papéis para as cinco decisões mais importantes dessa iniciativa.

Liste as competências necessárias, assinale as lacunas e indique como cobre cada uma: formar, contratar, partilhar ou simplificar.

Produto esperado: matriz de papéis com cinco decisões e quadro de competências com a forma de cobertura de cada lacuna.

Síntese em leitura fácil

• Quem responde pelo serviço não é a mesma pessoa que responde pelo sistema.
• Para cada decisão, escreva quem decide, quem executa, quem é consultado e quem é informado.
• Nem toda a lacuna se resolve com formação.
• Se só uma pessoa sabe fazer, isso é um risco.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 15 minutos.
• Actividade prática: 70 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Identificar três causas de resistência à mudança num serviço concreto.
• Desenhar um plano de comunicação interna com três mensagens e três canais.
• Definir o apoio necessário nas primeiras semanas de utilização.

Explicação

A resistência à mudança raramente é teimosia. Tem quase sempre três causas concretas: receio de perder competência reconhecida, receio de perder controlo sobre o próprio trabalho e experiência anterior de mudanças que pioraram o dia-a-dia. Quem conduz a mudança deve tratar estas causas como informação e não como obstáculo.

A adopção depende mais das primeiras duas semanas do que de toda a formação prévia. Se, nas primeiras vezes em que usa o sistema novo, a pessoa fica bloqueada sem ajuda, volta ao método antigo e não volta a tentar. Por isso o apoio próximo nos primeiros dias vale mais do que horas de sala.

A comunicação interna deve responder às três perguntas que as pessoas fazem, por esta ordem: o que muda no meu trabalho, o que ganho ou perco, e quem me ajuda quando falhar. Comunicação que começa pela estratégia e nunca chega a estas perguntas não produz adopção.

Ajuda identificar pessoas de referência dentro da equipa: colegas com credibilidade prática que experimentam primeiro e ajudam os restantes. Têm mais efeito do que qualquer circular, e custam apenas o reconhecimento do seu tempo.

Por fim, a mudança de comportamentos do lado dos utentes segue a mesma lógica: informação no ponto de contacto, no momento em que é útil, e um caminho alternativo garantido para quem não consegue usar o novo canal. Uma mudança que obriga sem alternativa gera exclusão e desconfiança.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

As duas primeiras semanas (cenário fictício)

Num serviço fictício, o novo registo é lançado com uma formação de três horas e um manual. Ao fim de duas semanas, metade da equipa voltou à folha de cálculo antiga.

Na segunda tentativa, a direcção muda a abordagem: duas pessoas de referência ficam disponíveis nas primeiras duas semanas, o manual é reduzido a uma página com as cinco operações mais frequentes, e há um ponto diário de cinco minutos para dúvidas.

A diferença entre as duas tentativas não foi a formação nem o sistema. Foi a presença de apoio no momento da dificuldade.

Actividade prática

Tempo: 70 minutos de trabalho, em grupos de três, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Identifiquem três causas prováveis de resistência à iniciativa que escolheram.

Escrevam três mensagens de comunicação interna, cada uma respondendo a uma das três perguntas que as pessoas fazem, e escolham o canal de cada uma.

Desenhem o apoio das duas primeiras semanas: quem, quando, como se pede ajuda.

Produto esperado: plano de adopção com causas de resistência, três mensagens com canal, e o esquema de apoio das duas primeiras semanas.

Síntese em leitura fácil

• Resistir à mudança tem motivos. Ouça-os.
• As duas primeiras semanas decidem se a mudança pega.
• Diga o que muda no trabalho, o que se ganha e quem ajuda quando falha.
• Colegas de referência ajudam mais do que circulares.
• Garanta sempre um caminho alternativo para quem não consegue usar o canal novo.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

Proposta pedagógica — por validar pela Ologa/ATDI. Este conteúdo é um rascunho preparado pela equipa. A sua disponibilidade na plataforma não significa aprovação nem validação técnica.

Duração prevista: 105 minutos.

Como o tempo desta lição está distribuído

• Acolhimento e objectivos: 10 minutos.
• Exposição: 15 minutos.
• Actividade prática: 70 minutos.
• Partilha e síntese: 10 minutos.

Objectivos de aprendizagem

No fim desta lição, a pessoa formanda deve ser capaz de:

• Definir três indicadores de resultado para uma iniciativa, com fonte de dados e periodicidade.
• Distinguir indicador de actividade de indicador de resultado.
• Planear a revisão periódica e a sustentabilidade da solução, incluindo o destino do equipamento substituído.

Explicação

Indicador de actividade conta o que a instituição fez: sessões realizadas, sistemas instalados, pessoas formadas. Indicador de resultado conta o que mudou para quem usa o serviço: deslocações poupadas, tempo até à resposta, proporção de pedidos concluídos à primeira. Os primeiros são fáceis de recolher e não dizem se valeu a pena.

Um indicador útil tem quatro elementos: o que mede, como se calcula, de onde vêm os dados e de quanto em quanto tempo é lido. Sem a fonte, o indicador morre no primeiro mês; sem periodicidade, ninguém o lê.

Convém incluir sempre um indicador de equidade, isto é, que mostre se o benefício se distribuiu ou se concentrou. Por exemplo, comparar o tempo de resposta entre quem usou o canal digital e quem usou o balcão. Sem este indicador, uma média favorável pode esconder um grupo a piorar.

Sustentabilidade tem três dimensões práticas. Financeira: quem paga a manutenção depois do projecto. Técnica: quem actualiza e quem corrige. Ambiental: que destino tem o equipamento substituído e como se prolonga a vida do que existe. Um projecto que não responde às três termina quando termina o financiamento.

Por fim, a melhoria contínua precisa de um momento marcado: uma revisão trimestral, curta, com os indicadores à frente e três decisões possíveis — manter, corrigir ou parar. A opção de parar tem de existir, ou a revisão é apenas um relatório.

Exemplo no contexto dos serviços públicos

Cenário fictício, elaborado para exercício. Não corresponde a nenhuma instituição ou pessoa real.

A média que escondia um grupo (cenário fictício)

Num exemplo fictício, o tempo médio de resposta de um serviço baixa de doze para sete dias após a digitalização. O resultado é celebrado.

Separando por canal, verifica-se que os pedidos digitais passaram a quatro dias e os pedidos de balcão subiram para catorze, porque o pessoal foi deslocado para o novo canal.

A média melhorou e um grupo piorou. O indicador de equidade foi o que permitiu ver isto a tempo de corrigir a afectação de pessoal.

Actividade prática

Tempo: 70 minutos de trabalho, em grupos de três, seguidos de 10 minutos de partilha e síntese em plenário.

Definam três indicadores de resultado para a iniciativa escolhida, com os quatro elementos exigidos.

Acrescentem um indicador de equidade e expliquem que desigualdade permitiria detectar.

Escrevam o plano de sustentabilidade: quem paga a manutenção, quem corrige, e qual o destino do equipamento substituído.

Produto esperado: quadro de quatro indicadores completos e plano de sustentabilidade com responsáveis nomeados.

Síntese em leitura fácil

• Contar o que fizemos não é o mesmo que medir o que mudou.
• Cada indicador precisa de fonte de dados e de data de leitura.
• Inclua um indicador que mostre se alguém ficou para trás.
• Decida desde já quem paga a manutenção e para onde vai o equipamento antigo.
• Na revisão, «parar» tem de ser uma opção possível.

Verificação formativa

Estas perguntas não contam para a nota final e não são perguntas do exame final. Servem para a pessoa formanda confirmar o que percebeu.

O que a lei exige

A pessoa com deficiência tem direito de acesso ao ambiente físico, transporte, informação e tecnologias e sistemas de comunicação com base no desenho universal e ajustamento razoável.

O que significa na prática para um servidor público

Ao criar ou escolher um serviço, comece por torná-lo utilizável pelo maior número de pessoas. Quando uma pessoa ainda encontra uma barreira, faça o ajustamento adequado à sua necessidade.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

No Portal do Governo de Moçambique, um formulário deve poder ser preenchido só com o teclado e lido por um leitor de ecrã.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 16.

O que a lei exige

As entidades públicas e privadas que prestam serviços públicos devem procurar disponibilizar informação em formatos acessíveis. O Estado deve garantir formação de comunicadores e agentes do Estado em língua de sinais.

O que significa na prática para um servidor público

Publique a mesma informação em formatos que pessoas diferentes consigam usar. Use texto claro, documentos acessíveis, legendas, áudio e Língua de Sinais Moçambicana quando necessário.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

Num aviso publicado num portal de um ministério, disponibilize texto acessível, versão áudio e vídeo com legendas e interpretação em Língua de Sinais Moçambicana.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 17.

O que a lei exige

Os processos de contratação de empreitadas, fornecimento de bens e prestação de serviços devem ter em conta as necessidades da pessoa com deficiência.

O que significa na prática para um servidor público

Inclua requisitos de acessibilidade desde o caderno de encargos. Avalie esses requisitos antes de contratar. Verifique o seu cumprimento na entrega.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

Na contratação de um sistema de marcação de consultas para uma unidade pública de saúde, exija navegação por teclado, compatibilidade com leitor de ecrã e atendimento alternativo acessível.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 20.

O que a lei exige

A pessoa com deficiência tem direito à educação em instituições públicas e privadas. O Estado deve adequar metodologias, materiais, infra-estruturas, mobiliário e equipamento. Deve também incluir matérias sobre deficiência na formação de professores, quadros administrativos e gestores.

O que significa na prática para um servidor público

Planeie a formação para diferentes formas de aprender e participar. Dê materiais acessíveis. Garanta que a sala, a plataforma e os equipamentos não criam barreiras.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

Numa plataforma pública de ensino à distância, disponibilize os materiais em texto acessível e áudio. Legende os vídeos. Permita concluir as actividades sem usar o rato.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 24.

O que a lei exige

O Estado promove a recolha, a análise, o armazenamento e a divulgação de dados sobre pessoas com deficiência em todas as esferas da vida.

O que significa na prática para um servidor público

Recolha apenas os dados necessários, com uma finalidade clara. Proteja a informação individual. Use os dados agregados para melhorar políticas e serviços.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

Num serviço digital de inscrição para formação pública, o tipo de deficiência é opcional e autodeclarado. A pessoa pode alterá-lo ou removê-lo. Os relatórios não identificam indivíduos.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 30.

O que a lei exige

O Estado garante a produção estatística com indicadores que permitam desagregar os dados por sexo, idade, tipo de deficiência, causas, prevalência e outras variáveis relevantes.

O que significa na prática para um servidor público

Prepare os sistemas para produzir indicadores desagregados. Ao divulgar, proteja grupos pequenos para impedir a identificação das pessoas.

Exemplo concreto de serviço digital moçambicano

No Painel Nacional desta plataforma, os resultados podem ser cruzados por género e tipo de deficiência. Grupos com menos de cinco pessoas aparecem como informação insuficiente para divulgação.

Fonte: Lei n.º 10/2024, de 7 de Junho, artigo 31.